顺丰迫切需要做出类似于“极兔并购百世快递”的战略级动作，从项目型和业务型的格局中脱困而出。
顺丰需要网络裂变主要集中在三点，首先是做好由业务转向纵向网络裂变。然后做好产能转向横向资本裂变。最后做好由直营转向外向下沉裂变。
从行业淘汰历史的教训中类比，百世快递倒在项目型发展之中，比如百世集团拥有八条主要业务线，分别为百世供应链、百世快递、百世快运、百世国际、百世优货、百世店加、百世金融和百世云等等，百世的项目发展消耗了“集中投资”的能力，最终跑丢了百世快递。
从百世快递看顺丰，顺丰有顺丰同城，顺丰速运，顺丰即日，顺丰标快，顺丰特惠，顺丰次晨，顺丰特安，顺丰普运，顺丰冷运，顺丰丰巢，顺丰丰网，顺丰嘉里，等等。顺丰在业务产品分类上陷入了类似于百世快递的陷阱，只不过顺丰的陷阱是在业务类型上消耗着现有产能和运能。
顺丰的战略痛点在战术分散和战略摇摆上，顺丰过于注重末端的业务类型而忽视了网络类型，由于顺丰在分拨网络投资上没有形成新的分拨优势网络，导致了顺丰在“旧瓶装新酒”的分拨网络中产生不了任何“跨时代”的时效产品。讲简单了，用一套网络运营体系去嫁接所有的末端服务产品，服务产品粘性并不好。
那么，顺丰应该怎么样做网络裂变战略，下面做三个分享。
网点经营管理实操方式方法
